Михаил Кучмент, совладелец сети Hoff: В бизнесе выживает не спринтер, а стайер

Из менеджера в предприниматели: Перед тем как уйти в предпринимательство, я работал коммерческим директором в «М. Видео», и это была вершина моей карьеры как профессионального менеджера. Мы вывели компанию на IPO, я был одним из совладельцев. Но я не создавал этот бизнес с нуля, и мне захотелось проверить свои силы. Тогда мы с коллегой по «М. Видео» Александром Зайонцем решили попробовать. Честно говоря, я не ожидал, что будет настолько сложно.  

Проблема западных франшиз. Мы приобрели франшизу австрийской сети мебельных гипермаркетов Kika Group, потому что решили, что так будет проще стартовать. Но адаптировать европейскую франшизу к нашим реалиям пришлось настолько сильно, что, в конце концов, мы перестали понимать, какая польза нам от Kika. К тому же у нас с ней были различия в культуре управления: у нас организация мобильная, собственники активно занимаются операционным управлением, простая структура принятия решения. А в европейской компании всё по бумажкам — даже если нужно было что-то изменить, они говорили, что не могут отойти от контрактных обязательств. В общем, они своей неэффективностью и негибкостью подтолкнули нас к тому, чтобы мы всё-таки сделали собственный бренд и вышли из франчайзингового соглашения.Так появился Hoff. Знаете, необходимо вовремя признавать ошибки.

Первый кризис. Мы открыли наш первый магазин Hoff в апреле 2009 года — рынок был на самом дне, разразившийся в 2008 году кризис давал о себе знать. В 2008 году люди ещё что-то покупали, а вот в 2009 году торговля замерла. Можно было просто перестать открывать магазины — заморозить проект до лучших времён и зафиксировать какие-то убытки. Но мы чувствовали ответственность перед людьми — у нас работала активная команда и мы посчитали, что тормозить — это ещё больший риск. Я помню, как все крутили пальцами у виска и говорили, что мы сумасшедшие, потому что «лезем в мебель». Но мы были настроены дело довести до конца, понимали, что трудности, с которыми мы столкнулись, временные. Бизнес — это долгий забег, тут не спринтер, а стайер выживает.

Отношение к трудностям. Когда возникают сложности, надо верить в хорошее и постоянно себе напоминать, что это временно и преодолимо. Можно проблемы обратить в конкурентные преимущества. Я приведу пример: когда произошла сильная девальвация, в наших мебельных гипермаркетах доля импортного ассортимента составляла около 30 процентов. В течение 6 месяцев мы смогли локализовать эту часть закупки благодаря нашим коммерсантам. Все основные бестселлеры из Европы и Китая мы локализовали. В результате для нас бизнес стал гораздо эффективнее — понятно, что удобнее работать с российскими поставщиками.

Как достигать целей. Президент Израиля Шимон Перес сказал: «Чем больше ваша мечта, тем большего вы добьётесь». Так вот, когда мы начинали наш проект, мы говорили, что хотим построить большую компанию и занять примерно 10 процентов рынка. Это казалось невероятным, но сейчас мне кажется, что нам это удастся и, может быть, мы займём и больше. И я искренне верю, что настанет момент, когда мы обгоним IKEA в России.

Что такое интуиция в бизнесе? На самом деле это просто большой наработанный опыт принятия решений, система, отработанная до автоматизма. Вот это и есть интуиция.

Заявка на лидерство. Например, в момент своего становления Samsung всегда говорила, что она будет круче, чем Sony.  В конце 90-х, когда я возглавлял продажи электроники в компании Samsung в России, это звучало нелепо, в начале 2000-х — уже реалистичнее, ну а сейчас это воспринимается как само собой разумеющееся. Когда я пришёл в «М. Видео», сеть работала в условиях жёсткой конкуренции, в ретейле было 4 или 5 похожих игроков, а «Техносила» или «Эльдорадо» были крупнее. Но сеть «М. Видео» не ставила себе задачи стать номером 1, была задача строить эффективный бизнес и не гнаться за ростом в ущерб эффективности. И соблюдение этого баланса из года в год привело к успеху. В случае с Hoff есть цель стать лидером в своём сегменте, и в этом есть прагматика, потому что в моём понимании номер 3 никогда не зарабатывает, всегда зарабатывает номер 1, ну или ещё и номер 2. Здесь вопрос не в амбициях, а в том, что размер имеет значение. Если чем-то заниматься, то должна быть установка либо быть номером один, либо номером два.

От чего зависит эффективность. Я постоянно ищу «точки роста» и надеюсь, что этот поиск является одним из элементов нашей корпоративной культуры. Это очень важно, потому что большой успех складывается из множества маленьких шагов. Бизнес на самом деле можно разбить на много-много маленьких бизнесов. Ваша эффективность зависит от каждого продавца в магазине, от каждого товара, представленного на полке.

Делегирование или контроль? Я всё время использую разные стили менеджмента, это зависит от того, в чём мне завтра необходимо выиграть. Например, когда-то надо просто сказать «займите оборону», а когда-то нужно дать чёткие инструкции: выройте окопы 2 метра высотой, на восточном склоне, под таким-то углом, используйте для этого такие-то инструменты. Может быть, кто-то скажет, что это микроменеджмент. Я считаю, что всё зависит от конкретной ситуации, от того, насколько важна задача, сколько имеется времени. Это микс делегирования и контроля. Если отстраивается очень важный процесс и он жизненно важен, я не исключаю, что это может быть и полный контроль. Должен быть баланс. Мне кажется, сила менеджера в его вариативности, в умении использовать разные подходы к менеджменту, к объектам менеджмента и ситуациям.

Слабые стороны. Знаете, мы оказались там, где мы есть, не из-за каких-то наших слабых сторон, мы оказались там, где мы есть, из-за наших сильных сторон. Значит, нам надо фокусироваться на сильных качествах. Если я знаю свою слабую сторону, тогда я буду искать в компанию человека, который будет меня дополнять. Я лучше сфокусируюсь на своих сильных сторонах.

Качества, которые помогают добиться успеха. Ответственность — это очень важно, а ещё важно желание изменить всё к лучшему. Мне очень нравится, когда у человека высокая самомотивация, когда и он хочет добиваться и быть лучше, когда он говорит: «Ну хорошо, сейчас у меня не получилось, но я в следующим году обязательно это сделаю». В человеке должна быть развита креативная черта, также важно, чтобы человек был системный, имел аналитический ум, и чтобы у него имелось хорошее отношение к людям. Вообще, бизнес — это игра в пас, поэтому я бы отметил такое качество, как умение работать в команде, умение развивать своих сотрудников. Человеку следует быть готовым к тому, что он должен много работать, эффективно работать. Должна быть позитивная энергия, которая заряжает людей уверенностью. 

Отношение к сотруднику. Нельзя купить лояльность. То есть если вы понимаете, что сотрудник хороший, но он перерос свою позицию и свою компанию, его нужно отпускать. Вы не можете говорить, что если он уйдёт, то он плохой. Да, проще всего это сказать, проще всего сразу человека в нелояльные записать. Но лояльность должна всё-таки на чём-то базироваться. Лояльность не проявляется в том, что я сотруднику говорю, чтобы он поклялся сто лет со мной работать. Мне важно, чтобы человек развивался, соответственно, я должен дать возможность человеку развиваться.

Хитрость уместна в игре под названием «большой бизнес»? Слово хитрость носит негативный оттенок. В хитрости есть некая неискренность. Это качество у меня ассоциируется отчасти с обманом. Впрочем, под хитростью можно понимать и то, что человек должен держать в голове разные сценарии, то есть, например, всегда иметь план Б — смотреть на несколько шагов вперёд. Я за открытость, но вы должны просчитывать варианты. То есть это не хитрость, а некая даже расчётливость. Давайте так: есть разные ситуации. И когда ты спасаешь компанию и отвечаешь за тысячи своих сотрудников — можно быть кем угодно! В моём понимании. И да, может быть, нужно тысячу уволить, но сохранить две тысячи. Эти тысячи не будут думать про вас, что вы хитрый, они будут думать, что вы самый плохой в мире человек, может быть, но иногда и это необходимо. Но в общем я думаю так: хитрость как долгосрочное конкурентное преимущество не работает, она не сделала ни одну компанию великой.

Саморазвитие. Я всегда ищу программы обучения, которые позволяют мне по-новому посмотреть на разные вопросы, в которых мне важно повысить свою компетенцию. Это связано с бизнесом, которым я занимаюсь. Хочется понимать последние мировые тренды. Так, я планирую съездить в бизнес-поездку в Кремниевую долину, чтобы открыть для себя что-то новое и интересное. Необходимо перенимать тот опыт, который мы видим у западных коллег. Я уверен, что лучшие инвестиции — это инвестиции в себя.

Выступления на публике. Я всегда немного волнуюсь. Всегда нужно немного времени, чтобы настроиться, почувствовать зал. Когда-то мне коллега дал дельный совет: «Представь, что все, кто находится в зале, — твои друзья». Важно адаптировать выступление под конкретную аудиторию, нельзя рассказывать всем одно и то же. Если я уверен в теме, о которой говорю, мне никогда не будет страшно презентовать её хоть Владимиру Владимировичу.